第1話「こうすれば、成果があがる。展示会プロモーション戦略！⇒展示会プロモーションの位置づけを経営方針の中で明確化する。」～これからどうなる？企業のプレゼンテーション！　〔第13回〕

　ベンチャー・中小企業にとって、展示会を核としたプロモーションは大変重要です。
展示会といっても、東京ビッグサイト等に出展する社外展示会と独自で開催する社内展示
会があります。

　これから、3回シリーズで経営戦略上、展示会を核としたプロモーションをどう捉えれば
いいのかをご説明して参ります。
　今回は、「展示会プロモーションの位置づけを経営方針の中で明確化」、「年間受注先行
管理体制の構築」です。

《ある地方中小製造業の事例》

　この中小企業はある時、行政が助成する社外展示会に出展。
社長は、“売上が欲しいので、何でもいいから受注をしてきてくれ！”と展示会場に出張す
る営業スタッフにハッパをかけています。

　取締役会の構成メンバーは5名。
　しかし、月次決算を評価する定例取締役会は開催されず、社長以外の取締役は製造現場の
“職長”業務に甘んじています。

　その上で、社長からの“経営が大変だ、資金が足りない。受注したものを早く出荷しろ。”
との大号令が繰り返されています。
　一方、この会社では、自社製品をブランド化したいという思いも中途半端でコーナー出展
先の百貨店部門は赤字が常態化、さらに製造コストを回収するOEM戦略も行き当たりばっ
たり。

　また、製造ラインは大量生産時代のままのラインで、営業スタッフがかき集めてきた受注
案件を早く出荷しようと採算度外視の一品作りを進めているという状況です。
　しかし、“回転差資金”という考え方もなく、製造原価、原材料や仕掛品、流通・店頭製
品在庫に対するマネジメントが不在。このままでは経営が立ち行かなくなります。

Ⅰ．展示会プロモーションの位置づけを経営方針の中で明確化

　企業経営は、“顧客創造”であり、そこで得る売上は顧客の“評価”と言えます。
特に、ベンチャー・中小企業の場合、マーケティングが機能しないと死活問題。展示会を核
としたプロモーションを利用した顧客創造、売上獲得、キャッシュフロー増加につながるよ
うに経営戦略を立てるのは取締役会として重要ではないでしょうか。

　つまり、経営戦略としても、“費用も安いし、作った製品を売るために展示会に出よう。
売るのは営業の仕事だ。”という発想では対象市場からずれていくでしょう。大企業が狙わ
ない市場の顧客の“窪み”を見出し、顧客の抱える課題を丁寧に押え、対象市場を串刺しし
ていくオンリーワン戦略を取る必要があります。

　例えば、スイスはロレックス等の高級ブランド時計を製造している時計製造業が結集して
います。そして、自社の経営戦略上の突破口として、4月に開催される展示会、バーゼルワ
ールドやジュネーブサロンを活用しています。

　各社は4月に焦点を合わせ、新作発表に向けての調査や企画、物つくりに全社を挙げて取
り組み、展示会に世界から集まるバイヤーに新作受注促進や年間基本取引を折衝します。

Ⅱ．年間受注先行管理体制を構築する

　ここで、売上を作る顧客ピラミッド図（図1）をご覧下さい。
年間の経営計画・経営方針を踏まえて、四半期から半期毎に、新規や既存顧客からの受注
獲得を進めるため、“仕掛け”として展示会を活用します。

　展示会では営業以外の組織も連携を組み、市場ニーズを分析し、受注件数、見込件数、
問合せ件数などの成果目標を持って、展示会で潜在客やリストアップ客、来場客・面談客
とのアプローチや商談活動に入るのです。

　　※「プル戦略」　　　：TV、ラジオ、新聞、インターネット、プレスリリース等
　　※「プッシュ戦略」　　：営業活動、展示会、POP広告、営業支援ツール、ノベルティ等

　ここで、社外と社内展示会の選択の目安を図2でご紹介します。
東京ビッグサイト等で社外主催者が主催する業種別・ソリューション別展示会は、1ブース
あたりの出展料は割安で、一日あたりの来場者が数万人規模と規模が大きく、新規顧客との
出逢いも期待大。

　しかし、ブースの立地や中途半端な魅力度如何によっては閑古鳥が鳴きます。
その点、ある程度顧客を集客可能な企画力やパートナーがあれば、社内展示会開催も取り
入れたいものです。

　ところで、冒頭の中小製造会社は大手家具量販店に対し、OEM戦略を提案。
製造ラインの稼働率を高め、キャッシュフローを安定化させ、並行して、自社高質家具の
流通も展開する提案を進めています。

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